好产品这样“撬开”用户钱包

成功的产品经理--产品经理的野蛮成长
03月23-24日(北京) 03月27-28日(上海) 03月20-21日(深圳)
04月27-28日(北京) 04月20-21日(上海) 04月24-25日(深圳)
05月25-26日(北京) 05月22-23日(上海) 05月18-19日(深圳)
06月22-23日(北京) 06月19-20日(上海) 06月26-27日(深圳)
07月20-21日(北京) 07月24-25日(上海) 07月27-28日(深圳)
08月21-22日(北京) 08月28-29日(上海) 08月24-25日(深圳)
09月21-22日(北京) 09月25-26日(上海) 09月18-19日(深圳)
11月23-24日(北京) 11月27-28日(上海) 11月30-12.1日(深圳)
12月25-26日(北京) 12月28-29日(上海) 12月21-22日(深圳)


产品需求分析与需求管理
07月24-25日(北京) 07月27-28日(上海) 07月20-21日(深圳)
11月23-24日(北京) 11月27-28日(上海) 11月30-12.1日(深圳)


产品测试管理--打造高效率的产品测试体系
03月27-28日(北京) 03月23-24日(上海) 03月20-21日(深圳)
07月27-28日(北京) 07月24-25日(上海) 07月20-21日(深圳)
11月30-12月1日(北京) 11月27-28日(上海) 11月23-24日(深圳)

*=*=*=*=*=*=*=*=*=*=*=*=*=*=*=*=*=*=*=*=*=*=*=*=*=*=*=*=*=*=*=*=*=*=*=*=*=*=*=*=*=*=*=*=*=

成功的产品经理--产品经理的野蛮成长

授课方式:案例分享、实务分析、互动讨论、项目模拟、培训游戏
培训对象:企业CEO/总经理、研发总经理/副总、公司总工/技术总监、公司人力资源总监、产品线总
监、产品经理/项目经理、PMO(项目管理办公室)成员、市场总监、技术支持总监等

全国统一热线:020-3998,2321 / 021−51099475
QQ互动:1658294859
==========================================================================================
课程背景:
我们在为国内很多科技企业服务的过程中,发现企业中普遍存在如下问题:
1.产品开发闭门造车,只关注技术,不关注客户,研发从早忙到晚,产品开发的不少,但赚钱的产品屈
指可数
2.产品开发出来才找客户、找卖点,销售人员报怨我们的产品从娘胎中出来就躺在担架上,产品没有优
势,也不知道竞争对手产品的弱点,但我们产品的弱点往往被对手抓住
3.几乎没有产品路标的规划,有规划也主要是技术驱动,客户需求到不了规划人员手中,公司神经末梢
与大脑失去联系
4.了解市场的不懂技术,懂技术的不了解市场,不知道需求应该谁负责,缺少完备的需求收集、汇总、
分析机制
5.把销售驱动误以为是市场驱动,销售人员反馈的需求往往是短期行为、而且很个性化,研发总是被这
些短平快的个性化需求驱动的团团转,还被老板骂“你们这帮笨蛋,怎么搞不出几个拳头产品出来?
”……
当一个企业从单一产品线向多产品线跨越的时候,必须突破的一个瓶颈就是公司产品经理的培养,
因为产品经理是公司价值链中最重要的一个环节,是直接面向客户、带领团队创造价值的领军人物,因
此产品经理个人及其所率领的团队的能力往往决定了该产品在市场上的竞争力。然而,很多发展中的企
业在构建产品管理体系和培养产品经理的过程中却面临很多困惑,比如:
1.产品经理该如何定位?其职责是什么?
2.产品经理需要具备什么样的能力?如何培养?
3.如何与客户有效沟通,从而发掘客户的隐性需求?
4.如何从大量的需求信息中提炼出核心的客户需求?
5.如何策划有竞争力的差异化产品?
6.如何确保策划的核心需求在开发过程中被充分实现?
7.如何把新产品成功的推向市场?
8.如何避免产品经理沦落成“问题经理”?
9.如何实现产品经理从“单挑”模式向“打群架”模式的转变?
10.如何构建适合产品经理成长的优良土壤?
……
基于以上典型问题,我们结合大量的培训和咨询案例,并不断总结,从而推出该课程,案例、模板
、经验、教训、学员分享等贯穿全课程。。
课程收益:
1.了解产品经理产生的背景、时机
2.了解不同时期、不同行业的产品经理定位、职责、素质、能力要求
3.理解产品经理、项目经理、市场经理的关键区别以及相应的组织运作
4.理解产品经理的核心能力是如何折腾出来的
5.掌握如何才能持续策划出有竞争力的产品的方法
6.掌握产品经理如何有效的监管产品开发过程而不需要过度陷入的方法
7.掌握新产品上市管理的方法,确保营销团队顺利接手新产品的销售
8.掌握产品生命周期管理的基本方法和决策机制,把脉产品的退市时机
9.了解业界如何培养产品经理的方法
10.分享讲师50多个咨询项目的产品管理和产品经理队伍建设的案例资料(流程、制度、模板、样例)。
==========================================================================================
课程大纲:
一、案例分析:成长的烦恼
1.成长过程中存在的问题
2.产品经理成长的三个阶段
3.实现角色转变过程中的痛苦蜕变
4.成功的产品经理给公司带来的收益

二、产品经理的定位、职责与能力要求
1.产品经理的定位选择(与公司发展时期、规模、行业、产品特点相关)
1).产品全生命周期的管理(产品/产品线经理,产品/产品线总监)
2).产品策划(产品策划经理)
3).产品开发(产品开发经理)
4).产品推广(产品行销/推广经理与产品维护经理)
5).研讨:分享学员公司产品经理的定位
2.产品经理的能力要求
1).应该具备的知识和技能
2).产品经理的任职资格标准
3).产品经理的资格认证
4).产品经理的培养途径和职业晋升通道
5).模板分享:产品经理素质模型及任职资格标准
3.产品全生命周期管理业务框架
1).产品战略管理
2).产品规划管理
3).市场需求管理
4).产品开发管理
5).技术开发管理
6).研发项目管理
7).产品运营管理
8).产品运作支撑体系(流程、组织、IT)
9).模板分享:产品经理工作手册

三、产品经理的核心业务之一:产品规划
1.市场细分
1)为什么要细分市场?
2)市场细分的八种方法
3)细分市场分类(按产品/领域、区域、行业)
4)各细分市场容量、市场份额、销售利润率分析
5)各细分市场主流产品的SWOT分析
6)主流产品竞争对手分析($APPEALS)
7)细分市场策略分析
8)模板分享:细分市场描述模板
2.目标市场的确定
1)判断市场潜力
2)产品竞争力分析
3)产品定位与细分市场的匹配(SPAN)
4)客户价值分析
5)产品组合分析
6)企业扩张策略(产品线与市场扩张)
7)评估选定的目标市场有多少胜算的把握?
3.市场需求
1)市场需求、产品需求、设计需求的关系
2)市场需求的收集
需求收集渠道:外部渠道与内部渠道
需求收集需要注意的问题
需求收集的十四种方法(原型法、客户访谈、现场观察、客户决策委员会、用户大会、客户简报、高层
拜访、标杆学习、Beta测试、产品试用、现场支持、支持热线、行业会议、客户满意度调查)
模板分享:原始需求模板
3)市场需求分析
市场需求的$APPEALS模型
确定产品的竞争要素、寻找竞争对手
客户需求分析、排序,寻找客户的兴奋点(BSA)
与竞争对手的产品进行比较,找出优势、劣势
基于竞争分析的需求调整、差异化策略
市场需求规格书的形成
模板分享:市场需求管理流程与模板
4.产品路标规划
1)路标规划的输出(平台开发计划、产品开发计划、技术研究计划、资源缺口计划)
2)产品路标规划过程
技术、平台、产品线、产品、解决方案的关系
产品平台的形成过程
产品版本管理V/R/M(大版本、小版本、客户定制)
产品路标规划的形成(实际案例同步演练)
制定产品开发任务书
模板分享:产品路标规划流程
模板分享:产品路标规划报告模板
模板分享:产品开发任务书模板
3)产品路标规划决策与立项评审
决策机制(决策团队、运作模式、支撑机制)
决策标准(评审关键要素)
分享:业界产品路标规划的组织运作与支撑体系

四、产品经理的核心业务之二:产品开发管理
1.产品开发团队的构成
1).贯穿全流程的产品开发团队的构成
2).产品开发团队成员的角色构成及相应职责
3).产品经理如何保证产品开发团队高效运作
2.产品开发的结构化流程
1).结构化的产品开发流程的特点
2).产品经理在结构化产品开发流程中如何推动工作
3).产品经理在结构化流程的每个阶段的工作重点
4).实例讲解:某案例公司产品经理在结构化流程中的重点活动
3.产品开发的决策评审机制
1).产品经理在公司的产品决策机制中扮演什么角色
2).产品经理如何参与决策
3).实例讲解:某案例公司产品经理的决策评审报告
4.产品开发的过程的项目管理
1).产品经理在如何监控整个项目的研发进展
2).产品经理如何协调与项目经理之间的关系
3).产品开发过程中的突发事件如何处理
4).实例讲解:某案例公司产品经理在项目管理中的控制点
5.演练与问题讨论

五、产品经理的核心业务之三:产品上市
1.产品经理如何整体把控产品的上市节奏
2.产品上市的策略:先“营”后“销”
1).如何理解营的工作
2).如何理解销的工作
3).营和销之间的关系
3.新产品上市流程
1).新产品上市流程中各环节的主要活动
2).发布策略
3).发布准备
4).正式发布
5).发布计划的执行与监控
4.新产品上市的支撑体系
1).产品上市“一纸禅”
2).产品的命名管理
3).产品的外部测试(投放市场测试的几个阶段)
4).产品的Beta测试、用户早期试用和正式发布之间的关系
5).产品上市的效果评估
6).对产品上市中容易出现的问题产品经理如何应对
7).新产品上市如何处理与老产品和其他关联产品的关系
8).产品上市的“151”策略
9).模板分享:新产品上市计划模板

六、产品经理的培养
1.常用的产品经理培养方法
1).岗位轮换、自我批判、导师制、参加学习
2.产品经理培养方法�D�D资源池
3.资源池的概念
4.建立资源池的目的与原则
5.资源池的运作流程
1).产品经理的筛选
2).产品经理的面试
3).产品经理候选人的培养
4).候选人的资格认定
5).资源池的运作机构及职责
6.实例讲解:产品经理资源池的建设过程和运作机制

七、总结
==========================================================================================
专家介绍: 曹修洪(Charles)
专业背景:
16年的高科技企业从业背景,具有丰富的产品策划、产品研发、产品中试、产品服务等领域的实践
与管理经验。 从事过产品设计与开发、NPI、项目经理、产品经理、研发管理部经理、企业管理顾问等
职务;曾在国内某著名通信设备公司工作过7年(97〜04), 期间与国际顶尖咨询顾问一起工作,作为
核心成员全程参与推动该公司研发管理体系的变革工作,并作为产品经理主导了某产品线多个大型项目
的产品设计、开发、中试、转产与上市工作。

研发管理咨询经验:
7年的研发管理咨询经验,主导了20多个研发管理咨询项目,项目范围涉及到市场需求、产品规划、产
品开发、产品决策、技术评审、 技术开发、研发组织、研发绩效、技术任职资格、项目管理、变更管
理、知识管理、研发IT规划等领域。典型客户如下:
1)科达通信
2)OPPO
3)TCL家网事业部
4)苏州金龙
5)宇通重工
6)京信集团
7)福建敏讯
8)中电集团某军品研究所

研发管理培训经验:
曾为中国空间技术研究院、南瑞科技、TCL集团、长虹集团、OPPO、同方威视、宝钢集团、中国移
动、大唐电信、上海电信、陕鼓集团、科达通信、中电集团、威创科技、和记奥普泰、国人通信、京
信科技、天��科技、格林威尔、兴大豪科技、星星集团、山特电子、富港电子、宇龙通信、聚光科技
、绿盟科技、天津内燃机研究所、中集集团、高斯贝尔、星网锐捷、特变电工、思源电器、美的集团
、海尔集团、海信集团、普天集团、福建敏讯、国光电子、苏州金龙、宇通重工、雷沃重汽、上汽五
凌、东风汽车、威科姆、同洲电子、科立讯、新北洋、光迅科技、沈阳机床、瑞斯康达、佳讯飞鸿、
浪潮集团、威胜电子、京城控股、联想集团、迈瑞医疗、华大电子、上海华虹、联芯科技、旋极科技
、畅通科技、长城软件、九院、天地奔牛、阳天电子、清华机械、方正集团、研祥智能、烟台万华、
东方电子、东方通信、美菱、 科大讯飞、万峰石材、万家乐、泛仕达、远光软件、优特等近500家业
提供了专业的研发管理培训。

*=*=*=*=*=*=*=*=*=*=*=*=*=*=*=*=*=*=*=*=*=*=*=*=*=*=*=*=*=*=*=*=*=*=*=*=*=*=*=*=*=*=*=*=*=


产品需求分析与需求管理

参加对象:企业CEO/总经理、研发总监、研发经理/项目经理/技术经理/产品经理、产品规划专家等。
学习费用:3200元/人,4980元/2人(含两天中餐、指定教材、证书、茶点)

课程背景:
通过和众多国内科技企业接触,发现这些企业中普遍存在:
1.技术很牛,但最终倒闭的公司一大推;被技术人员嗤之以鼻的公司,反而活的还不错
2.研发从早忙到晚,产品开发的不少,但市场成功的产品屈指可数,开发的越多,死得越快
3.产品开发闭门造车,关注技术,不关注客户;产品开发出来才找客户、找卖点
4.了解市场的不懂技术,懂技术的不了解市场,不知道需求应该谁负责
5.需求准确把握决定产品成败,但没有人关注需求,即使偶尔想关注也不知道如何关注
6.需求的表达不够结构化,充斥着“故事会”格式的需求,直接影响了不同团队对需求理解的一致性
7.缺少完备的需求收集、汇总、分析机制,“公司神经末梢与大脑失去联系”
8.不能从自身能力提升来引导客户需求,反而天天在抱怨客户需求经常变动
9.针对需求大家“吵成一锅粥”:公司与客户吵,市场与开发吵,开发与测试吵,……
不能满足客户需求、给客户创造价值,再牛的技术也没有价值。根据权威机构统计项目缺陷的56%来源
于需求定义错误,80%的缺陷修复成本用于修复需求导致的错误,把技术变成金钱的不二选择关注、锁
定、满足市场需求,创造客户价值。

本课程重点讲解:
1.如何确定目标客户,如何分析需求关系人?
2.如何从市场(客户)角度进行有效的客户需求收集?
3.围绕产品成功2个核心因素差异化+成本优势,整理产品需求
4.如何对客户需求进行整理和分析,形成产品包需求?
5.如何基于产品需求与竞争友商对比分析,确定我们的核心诉求,形成产品概念?
课程贯穿案例分享,详细讲解目标客户 ? 客户要求 ? 客户需求 ? 产品包需求 ? 产品概念确定全
过程,详细讲解把技术转变为金钱的方法和工具(利润区、回溯分析、决策模型分析、KJ、$APPEALS、
BSA、概念定义7个核心秘诀、破坏性创新的3石蕊实验、Sweet Point模型、基于不同产品生命周期的12
个创新思路等),提升产品的竞争力,确保市场成功、财务成功。

课程收益:
1.掌握从市场角度进行有效的客户需求收集的机制和方法,筛选高质量的客户需求;
2.掌握对客户需求进行整理、分类、分析的方法,提高各个角色对需求理解的一致性,最终形成产品包
需求,明确产品的竞争优势与卖点;
3.掌握外部需求和内部需求一体化管理的机制,从而降低产品的端到端生命周期成本;
4.掌握产品核心诉求的提炼方法,确定有吸引力的产品概念;
5.掌握支撑研发需求工程各个阶段工作运作的工具和操作方法;

专家介绍:董奎
研发管理咨询资深顾问
INCOSE会员
■专业背景:
十多年高科技企业的研发与管理实践经验,在某著名高科技企业工作期间,先后担当项目经理、系统工
程师、产品经理、软件部经理;先后作为三个产品的主任系统工程师,带领系统分析团队开展客户需求
调研、产品特性定义和详细的需求分解与分配等端到端的需求管理工作,奠定了产品市场的成功;长期
与国际顶尖咨询顾问一起工作,全程参与该公司研发管理变革项目。曾驻印度工作一年半,先后负责四
个合作项目(合作方分别为:BFL、Infosys)的实施,全程参与印度研究所CMM四级认证过程;对业务导
向的研发质量管理体系的构建有深入地研究。。
■研发管理咨询经验:
曾作为项目总监或经理主导了10多个研发管理咨询项目,帮助这些企业全面建立研发管理体系(流程、
组织、绩效),有效地提升了这些公司的研发效率和创新能力:
1)华大电子
2)超图软件
3)上海格尔
4)网易
5)重庆奥普泰
6)佳讯飞鸿
7)广联达软件
8)京信通信
9)华胜天成
10)信利半导体。
■研发管理培训经验:
曾为海尔、研祥科技、宇通重工、康佳集团、北京移动、北大方正、阿里巴巴、华胜天成、南太电子、
网易、富港电子、用友软件、星网锐捷、东软股份、格林威尔、金蝶软件、天马微电子、超图地理、华
动飞天、新奥特、信利半导体、郎坤软件、深圳桑菲、久其软件、信无线、新意科技、沈阳移动、光
桥科技、斯特奇、合力金桥、蓝托扑、绿盟科技、建行总行开发中心、成都迈普、上海电信、佳讯飞鸿
、信无线、创维集团、威创日新、TCL、日电电子、展讯通信、易思科技、盛大网络、威科姆科技、
协同集团、成都索贝、重庆奥普泰、京信通信、汇川技术、亿力吉奥、迈瑞医疗、同方威视、大唐移动
、中软国际、北大方正、思源电气、南京华瑞杰、联想网域、天津通广、兴唐通信、寿力亚洲、浪潮计
算机、上海华虹、浦发银行、恒宝股份、武大吉奥、广东电信研究院、华宁电子、三安光电、广西博联
、东方通信、北京拓明等100多家企业提供了专业的研发管理培训,涉及的行业包括通信、软件、互联
网、家电、运营商、芯片等。

==========================================================================================
课程大纲:
一、案例分享

二、六个基本概念
1.什么是客户?
1)客户、用户、目标客户、潜在客户、可以送给竞争友商的毒药客户
2.什么是需求?
1)WANTS/NEEDS/DEMANDS、真假需求、客户需求、用户需求、产品需求、设计需求、需求规格、技术需求
、非技术需求
2)案例:某运营上广告折射对需求五层次的理解
3.需求工作的2个基本点:
1)差异化
2)成本优势
4.需求工程全过程:
1)需求收集?需求整理?需求分析?概念确定?需求分解?需求实现与验证
5.官方体系对需求的定义:
1)RM(目的、关键实践、典型输出)
2)RD(目的、关键实践、典型输出)
6.产品经理3个核心素质特征:
1)敏锐的市场嗅觉
2)不屈不挠的战斗精神
3)团队协作和领导能力
7.演练与问题讨论

三、市场需求分析
1.产品不同阶段的创新思路不同
1)产品创新阶段(颠覆性创新、应用性创新、产品创新、平台创新)
a.案例视频:鼠标的产生
b.案例讲解:Iphone的Siri
2)产品成熟阶段(营销创新、体验式创新、价值工程创新、集成创新、价值转移创新)
a.支撑案例讲解:Nike专卖店、游戏卖装备、汽车5S店、星巴克咖啡
2.产品扩展方法论
1)市场的新颖程度分析
2)公司的新颖程度分析
3.识别客户?
1)跨越鸿沟:5类客户
a.创新者:特征、关注点、价值
b.早期接收者:特征、关注点、价值
c.前期主流客户:特征、关注点、价值
d.后期主流顾客:特征、关注点、价值
e.落伍者:特征、关注点、价值
2)早期客户策略:保龄球法则
a.保龄球道
b.找准一号瓶
c.龙卷风、引爆流行
3)客户购买过程回溯分析
a.最终用户、销售支持、集成分销、值代理……
4.客户分析
1)决策影响模型分析
2)核心关注点分析
3)实战演练与问题讨论
5.需求收集需要注意的问题
1)一对一访谈的技巧
2)探究原因而非简单问题
3)聚焦期望
4)询问而非推销
6.需求收集基本技能
1)需求收集调查问卷设计
2)需求访谈问题梳理
3)需求问题访谈7步法
4)需求访谈信息记录的方法
5)实战演练与问题讨论
7.需求收集的输出:客户需求收集模板(单项需求收集模板)
1)真正理解客户的意图
a.“抽象之梯”法:深入探索、了解、洞察客户需求
b.“客户的一天”:展现客户特征、困惑、渴望
c.案例分享:听筒10米长的电话机
2)客户描述和需求陈述
3)客户描述? 需求陈述五原则
a.案例分享:具体产品客户描述到需求陈述案例分享(对应需求工程的用户需求+业务需求)
b.案例分享:某业务软件情节串联板需求收集和确认案例分享(对应需求工程的需求收集、实现诱导用户需求)
4)收集人信息、客户信息、需求信息、优先级、关联需求
5)需求收集和分拣流程介绍
6)案例分享:某公司单项需求描述要素讲解(客户需要翻译)
7)实战演练与问题讨论
8.如何构造例行化的需求收集机制?
1)需求收集的IT支持
2)业务流程改进(出差流程等)
3)员工任职资格牵引
4)员工具体绩效承诺落实
5)案例分享:某公司市场需求管理制度讲解

四、产品需求分析
1.需求群的划分
1)需求群划分的基本原则
2)需求分类方法(KJ亲和图法)
a.基本类型分类法、生命周期阶段分类法
b.优先级分类法、来源分类法
c.稳定性分类法、风险级别分类法
d.案例分享:某软件产品千条单项需求到产品特性转换的案例分享(实现需求工程的产品特性和业务需求)
3)如何保证需求的一致性
a.需求冲突矩阵分析法
b.案例分享:具体网络产品需求冲突矩阵分析讲解(实现CMMI所要求的需求一致性)
c.实战演练与问题讨论
2.如何区分需求优先等级(权重确定)
1)KANO需求类型
a.最好满足的需求、强制性需求、兴奋需求
b.如何通过二维矩阵正确区分以上3类需求?(正反求证法)
2)业界最佳产品需求等级划分法(BSA法)
3)需求(群)权重设置方法(AHP)
a.权重确定4步法
b.案例分享:具体需求权重设置样例介绍
3.实现成本优势:关注内部需求
1)DFX(DFT、DFM、DFA等)
2)RAS(可靠性、可用性、可维护性)
4.案例分享:具体系统产品需求包(特性需求清单)案例分享(完成需求工程要求的特性需求、业务需求的分析)
5.产品包需求输出(产品包需求模板(关键要素介绍))
1)优秀产品包需求的标准

五、产品概念确定
1.业界最佳客户需求的八个要素介绍($APPEALS)
1)每个要素详细定义
2)每个要素的子要素分解
3)案例分享:某应用软件产品客户需求8要素子要素展开讲解(实现NPD要求的,基于竞争分析,确定不
同特性的优先等级)
2.差异化创新,不走寻常路
1)分析客户关心什么
2)分析竞争友商满足程度
3)分析潜在机会
4)确定自己的价值缺陷
5)案例分享:某高端服务器厂商的创新之路
3.创新4象限法
1)减少:案例分析
2)剔除:案例分析
3)甓叩О椴稱析
4)创造:案例分析
4.产品概念确定
1)产品概念的定义
2)产品概念的测试(电梯测试法)
3)针对危害产品概念的客户需求3原则
a.倾听
b.赞美
c.全忘记
4)产品概念确定的7个核心法则:
a.不走寻常路才会有出路,案例讲解
b.我是第一,我怕谁,案例讲解
c.要么最老,要么最新,案例讲解
d.让客户觉得你有秘方,案例讲解
e.跟老大对着干,案例讲解
f.客户总是随波逐流,案例讲解
g.成为专家,案例讲解
5)案例分享:两个命运迥异的互联网软件的概念分析
6)实战演练与问题讨论

六、设计需求分析
1.需求分解与分配的基本理念
1)物理分解与功能分解
2)哲理案例:从人类飞行的梦想思考需求分解与分配
2.特性需求到设计需求的转化工具:FBS、PBS
1)工具原理介绍
2)案例分享:具体某业务应用软件某特性的FBS样例(实现特性需求和设计需求的衔接)
3.设计需求(功能需求)定义的工具:UseCase、情节串联板
1)Usecase的基本要素:角色、用例、用例名、系统边界
2)有效识别角色的方法介绍
3)用例识别方法介绍
4)用例的命名原则
5)6种常见的用例描述错误分析
6)实战演练与问题讨论
4.需求分解与分配操作
1)需求分配
a.需求分配表(RAS)介绍
b.什么是需求因子?
c.形成设计需求、产品规格定义
d.实战演练与问题讨论
2)案例分享:具体系统产品客户需求->产品包需求->设计需求->需求分解的全称需求案例分享
5.需求双向跟踪机制(RTM)
1)需求编号规范介绍
2)需求跟踪的必要性
3)前向跟踪
4)后向跟踪

七、总结
*=*=*=*=*=*=*=*=*=*=*=*=*=*=*=*=*=*=*=*=*=*=*=*=*=*=*=*=*=*=*=*=*=*=*=*=*=*=*=*=*=*=*=*=*=

        
产品测试管理--打造高效率的产品测试体系

参加对象:研发总经理/副总、总工/技术总监、测试经理、项目经理/产品经理、研发骨干、测试工程
师、质量工程师等。
==========================================================================================
课程背景:
产品测试管理是提高产品质量的重要手段。随着国内产品创新和研发管理的水平逐渐提升,许多企业都加
强了对产品质量的保证工作,认识到高质量的产品是提升产品市场竞争力的一个重要因素。但由于产品开
发进度紧张,产品开发的团队资源有限,有些企业产品质量总是在较低水平徘徊,这些企业也想试图提
高产品质量,了解到测试是提高产品质量的重要手段之一,但总是不得要领,不知如何建立测试管理体
系,设置了人员但不知如何明确职责,明确了职责但不知如何建立测试流程,建立了流程但不知如何参
与研发团队进行测试,等等现象枚不胜举。目前国内在产品开发过程中“重开发,轻测试”的思维普遍
存在,产品质量问题频频暴露,导致顾客满意度下降,利润降低,甚至召回,给企业的正常运作带来的
许多不利的影响。这些问题主要表现在:
* 1、产品需求不明确,上线时间确定,压力山大
* 2、未立项,开发已进行过半,前期无控制,后期无保障
* 3、开发交付的文件,质量差,测试跟着做集成,上线交付质量无底线。
* 4、为什么BUG测试不出来,在用户使用中,在合作伙伴那里反而被测试出来
* 5、如何在短时间和资源不足的情况下,尽可能测试出多的BUG?
* 6、如何改变公司老板市场优先的意识。
* 7、如何减少重复工作的工作量?
* 8、如何更好对组员的测试质量监控
* 9、测试文档很多,如何保证测试文档的质量?
* 10、测试对象评价,对于领导来说,如何通过只看对象,得知该对象的哪些部分有问题,哪些部分没有
问题同时得知对该对象的质量评价。
* 11、测试工作质量的评价
* 12、如何衡量测试的效率,及人员绩效考核?
* 13、如何改进测试过程?
* 14、如何通过自动化工具来降低产品测试的成本?
* 15、产品测试如果度量,如何建立测试的标准及基线?
* 16、测试管理者、工程师应该如何跟周边部门配合?
针对以上产品测试存在的16个问题,本课程通过业界最佳实践的讲解、具体的案例和实际操作研讨,详细讲解:
* 1、产品测试与产品质量的密切关系,举例说明产品质量保证的五大手段(测试,质量保证,评审,新物料认
证,FMEA)
* 2、如何进行测试需求评审,测试人员如何向开发人员提出可测性需求(DFT)?
* 3、测试的组织如何确定,如何考核,如何激励?
* 4、如何设计高质量的测试用例,测试用例设计的颗粒度如何评估
* 5、如何确保测试人员有效参与到产品开发前期,加深对产品的了解?
* 6、如何规划测试人员的职业发展,提升测试人员的成就感?
* 7、如何准确地评估产品测试的完备性,明确版本是否可以发布?如何建立版本准入和准出标准?
* 8、如何规划、实施自动化测试,减少测试重复,提升测试效率?
* 9、典型的几种开发模式下的测试管理如IPD、CMMI、Agile等,详细介绍三种研发模式下的测试方法和工具。
课程会详细讲解被业界优秀公司证实行之有效的一系列测试工具和方法(ODC、Gompertz、Rayleigh、RCA、
BBFV、SDV、SIT、SVT、DFT等),实现产品测试的理念、方法、工具三位一体,从而使学员在实战演练与方
法讲解中深刻领悟测试技术和方法,切实应用到公司实际产品测试中,提高产品的质量,提升产品的竞争力
,确保市场成功。分享业界成功企业的测试管理案例,包括产品测试管理和技术实践。

预计收益:
* 学习如何提高测试过程的有效性,进一步提高测试效率
* 学习如何通过完整的测试设计,进一步保证产品质量
* 掌握产品测试的关键流程和活动、模板、工具
* 找到如何管理产品测试组织及团队的方法和思路
* 学习业界领先的测试项目管理方法(如华为、阿里巴巴等)
* 掌握国际化标准产品测试流程的建设思路
* 掌握测试工程过程,如可测试性需求提出、测试策略、测试计划、测试用例、测试报告等模板
* 掌握测试人员的培养、招聘、任职体系和职业通道
* 掌握产品测试涉及的关键技术,如单元测试、集成测试、系统测试及验收测试
* 学习产品测试的绩效度量指标,以及测试团队的绩效考核
* 找到测试团队跨部门协调困难的解决之道,如何使测试团队发挥最大的价值
* 掌握建立自动化测试平台和方法和思路
* 学习企业级产品测试体系建设的方法和技巧

课程特色:
* 课程内容来自于讲师十多年的研发和测试工作实践经验,具有很强的针对性和实用性。
* 系统化的课程内容:全面分析测试工作目标、业务体系、组织结构、流程。
* 课程中互动式教学、大量案例,有助于学员理解。
* 实用的测试技术方法,有助于企业用于具体工作。
* 讲师在业界优秀企业(华为、阿里巴巴、蓝韵)工作时的切身实践体会,既能深入浅出地分析讨论各
种产品测试问题,又能从研发全局出发把握测试与研发其它部门之间的业务联系。
参加对像及相关人收益:

企业CEO/总经理(直接管理研发):
* 了解如何通过测试使新产品稳定周期缩短30%以上!
* 掌握如何指导建立符合本企业特点的产品测试体系。

研发总经理/副总、公司总工/技术总监、研发项目经理/产品经理、研发骨干:
* 掌握提高产品可测试性、测试工具的选型和开发设计能力 。
* 了解如何在转产前对产品进行全方位的测试。
* 产品测试在产品开发流程中的作用和地位

企业产品测试、产品质量、测试部门的管理层、员工:
* 掌握如何开展测试管理工作;
* 掌握如何进行单元测试、集成测试、系统测试、验收测试;
* 掌握如何使测试工作更有效,输出的交付件更能帮助提升产品质量。

流程管理、QA、IT部门:
* 了解如何指导和配合产品测试流程建设和相关工作;
* 明确如何指导、配合产品测试IT系统的选型、建设工作。
* 如何制订、审计、监督产品测试体系在公司的落地和执行
==========================================================================================
专家介绍:李正(James)
研发管理咨询资深顾问
◆ 专业背景:
多年高科技企业产品研发和研发管理、产品管理工作经历,先后担任过项目,质量总监,质量副总等职
位,在长期的研发管理实践中积累了丰富的技术和管理经验。在国内某知名通信企业(华为)工作期间
,先后从事产品开发、项目管理和产品质量等工作,并作为推行组成员与国际研发管理顶尖咨询顾问在
研发及售后服务系统推动公司级研发管理变革(IPD-集成产品开发)。在质量部工作期间,作为EPG成员
,开发了需求管理工具R-Manager以及CMM 5级流程,并负责企业内部的推行。
在展讯通信公司工作期间,担任质量部高级经理,任职期间有针对性地将研发管理的业界最佳实践同公
司现状相结合,全面建立并优化产品管理体系。同时兼任内部讲师,具有丰富的产品管理实战经验。
在北京联信永益工作期间,作为质量副总成功建立了产品需求、产品定义、立项及整个开发与上市过程
的管理,为公司的上市做好了铺垫。
在中国惠普TS-QO产品线,作为高级咨询顾问,成功的打入中国移动总部和建设银行总部,为国字号的企
业管理领域市场打开了研发、测试、运维的管理咨询之路。
◆ 业务擅长:
在多家电信设备厂商从事过研发以及管理工作,对部门管理、项目管理和团队建设等方面经验丰富。并
且在研发流程体系和质量管理体系有丰富的从业经历,沟通能力强,有协作精神;做事认真细致,富于
创新。
◆ 培训经验:
从事研发管理咨询,先后作为项目核心成员和项目经理成功完成了近20个研发管理咨询项目体系的建设
和落地(产品开发流程体系、研发项目管理体系、CMMI软件开发管理体系),在产品开发流程设计、研
发项目管理和体系推行方面具有丰富的咨询经验。
目前受众的主要客户如下:
国电南瑞、亚信科技、长城汽车、中通客车、宇通客车、福田汽车、潍柴动力、上海宝信软件、深圳比
亚迪微电子、山东鲁光科技、武汉东浦、北京华彩、长城电脑,美菱电器,大唐电信、中国移动总部、
吉林移动、河北移动、广西移动、贵州移动、四川电信、国网电科院、正元信息、中联佳裕、山东万博
、鲁光信息、广通迅达、伟景行、石化盈科、长春宏达、中国海关、重邮信科、成都吉锐、广州日立电
梯、北京华彩、北京蓝讯、升腾资讯、中电华大、西威电子数家企业。
◆ 研发管理咨询:主要参与及负责的项目如下:
==>中国移动总部运营支撑中心
测试管理体系咨询:参与了该咨询项目的现状调研、测试管理流程体系设计、组织结构建议、测试工具
及平台规划、测试项目管理体系设计、测试绩效管理体系设计、研发KPI体系设计,2012.12月已结项。
主要用于中国移动总部运营支撑中心管理华为,亚信,惠普等企业的产品质量和人员管理。
==>建设银行数据中心
IT运维管理咨询:参与该咨询项目的现状调研、交接维流程体系设计、产品上线运维关键指标设计、运
维故障管理流程。2012.9月已经结项
==>浙江蓝讯软件有限公司 (国家安全管理委员会软件定制开发)
研发管理体系咨询项目(研发流程体系、技术平台管理工具与模板体系、研发质量管理体系,CMMI项目
),任项目组成员,已结项。
==>武汉东浦信息技术有限公司 (东风汽车、东风日产汽车PDM,ERP软件开发)
主导了该咨询项目的现状调研、产品开发流程体系设计、技术平台管理工具与模板体系设计等,CMMI项
目,任项目经理,已结项。
==>北京石化盈科 (电讯盈科与中国石化的合资企业,主要为中国石化开发油品管理软件)
研发管理咨询:主导了该咨询项目的现状调研,CMMI项目,主导产品开发流程设计。
==========================================================================================
课程大纲:

一、 产品测试与质量的关系 (1H)
本章概述: 主要讲述产品测试在产品质量保证的过程中的作用与地位,讲述产品测试的一些基本概念和
术语,举例说明一些知名企业正在应的产品测试模型和工具、模板。
*测试在质量体系中的位置
*质量管理发展的四个阶段
*质量管理活动
*质量管理基本思想
*产品测试为什么失败
*不同企业对产品质量的看法
*质量管理体系介绍
*产品质量管理的主要手段(测试,QA,评审,新物料认证,FMEA)
*举例子说明质量的重新性(看海尔公司关于质量视频)
*产品测试的主要工作
*测试方法的对应关系

二、 测试工程过程 (4H)
本章概述: 主要讲述产品测试的工程过程,包括从接触用户需求、参与设计评审、编写测试计划、编写
测试用例、执行测试、提交缺陷、验证问题、提交测试报告以及测试总体评估的整个过程。让学员掌握产
品测试这项系统工程,有利于提高大家的全局观。
*产品的研发过程概述
*测试需求(主要讲述产品测试需求的评审和可测试性需求提出)
*测试策略
*测试&a

精益制造三分天下,你处在哪一层

标杆考察−丰田精益生产考察研修班(广州)

――中国精益生产第一课
――中国独家推出:工业4.0下的精益体系构建


2017年03月22-24日 2017年05月17-19日 2017年06月21-23日 2017年07月19-21日
2017年08月23-25日 2017年09月20-22日 2017年11月22-24日 2017年12月27-29日

==================================================================================
研修背景:
中国企业自2004年已经进入了微利时代;
传统制造无法适应:多品种、小批量、短交期;
制造业如何面对工业4.0,中国制造2025?
走进丰田精益生产考察研修,所见即所得,引领制造变革。

研修目的:
系统掌握原汁原味的丰田TPS、TW精髓;
通过理论与实践相结合的研修找到适合自己企业的低成本策略;
工业4.0大趋势下,制造业对精益化、信息化、自�P化、智能化的正确把握。

参加对象:
董事长、总经理、副总、厂长、生产管理、供应链管理、仓储管理、物流管理、采购管理、等
生产制造管理相关职位

研修特色 :
精益样板工厂参观 + 在职高管分享交流 + 专家点评专题课程 + 学员企业现场诊断

标杆企业背景:
【成立时间】2004年9月1日
【地 址】广州市南沙区
【面 积】占地面积187万m2 建筑面积44万m
广汽丰田秉承丰田数十年汽车制造之精义,引进全球最先进的生产设备和工艺,以建设“
丰田全球模范工厂”为目标,将JIT应用于公司的整个生产经营过程,实践丰田管理方式,打
造以人为本的工作环境,培养能够实践丰田管理方式的人才。在生产管理上,更精心营造人与
人之间的和谐氛围,用心构筑最具人性化的工厂,充分发挥人与科技完美结合的优势,真正实
现对科技的突破。

过往典型学员:

派出学员超过100人以上的企业:
美的集团、山东蔚蓝集团、深圳豪鹏集团、惠州华阳电子……

派出学员超过50人以上的企业:
云南红塔集团、南车集团、北车集团、宁波经信委(宁波地区的企业家)、金华经信委、伊利集
团、欧派集团、华润集团、丹姿集团、自生电力、中国移动(广东)、齐心文具、中粮集团……

派出学员超过20人以上的企业:
蒙牛、光明、许继集团、民生银行、美涂士、嘉宝莉、普利斯通、保定烟厂、常卷烟机械厂、
深圳赛尔康、华美居家具、南方电力、蒂森克虏伯、格力电器、正泰集团、真功夫、伊维柯汽车
、昭信集团、益达纺织、康捷塑胶、延锋伟世通、欧浦钢铁、浙江利欧集团、邦泽电子、温州经
信局……

派出学员超过5人以上的企业:
中兴通讯、东风本田、上汽通用、奔驰汽车、众泰汽车、华晨宝马、杜邦、比亚迪、安利、神
华集团、TCL、南孚电池、哈飞、西安杨森、中电集团、新明珠陶瓷、松发陶瓷、威的电子、环
球石材、浙江新宇、深圳裕同集团、风行牛奶、三菱重工、清远先导、奥飞动漫、赛宝认证、
大富集团、华润怡宝、理想工业、邦物流、四川永祥、山东六和、山东康地恩、浙江科龙、
中山林立、海斯坦普、华瑞汽车、欧普照明、世达密封、张家港浦项钢铁、洛阳轴承、大陆汽
车、南孚电池、俊业家具、南京造币公司、恒丰泰纺织、明珠电器、迪森锅炉、上汽通用五菱
汽车、成都京东方、浙江青莲食品、江苏丹阳食品、青岛颐和烟草、西安环球印务、日出东方
太阳能、南海科日超声……

派出1−5名学员的企业不胜枚举……
组团学精益,已成企业常态!
==================================================================================
内容和行程安排

第一天 上午
第一部分:专家授课、精益导入(蒋老师)(3小时)
-精益的基本定义;
精益的两大支柱;
从两种截然不同的、面对问题的思维方式说起;
七大浪费产生的根源及本质;
浪费的识别与正确方法;
价值流程图的真正价值;

第一天 下午
第二部分: 标杆企业现场参观考察
1、考察丰田周边供应链布局(首次实现丰田全球物流梦想之地)
看点:广汽丰田汲取了丰田在供应链运作中世界各工厂的经验,建成物流几近完美的工厂,2004年
建厂之初,就与周边13家核心供应商联动共同建构绿色产业链、价值最大化供应链。成为丰田全球
物流系统的样版。(现场解读广汽丰田供应链体系布局之道)

2、参观精益样版工厂−丰田工厂 (丰田21世纪海外模范工厂)
看点:
◆以人为本的工作环境,三位一体的品质体系;
◆Kanban(看板)在销售→生产→采购整个流程中的运用;
◆完全平准化混流的拉动式高柔性生产线;
◆世界顶尖的目视化管理;
◆先进的SPS(单台供件)物流模式。

第一天 晚上
第三部分:丰田在职高管深度分享交流。(中国独家)(3-4小时)
学员丰田参观心得分享。
丰田的现状及最新动态
日本文化及日本人特征总结
丰田独特的企业文化:TOYOTA WAY(丰田之道)
智慧与改善、尊重
可怕的丰田源于统一的思想:丰田一体化案例分享
(内部资料,不准拍摄、不给课件) (震憾了每个学员)
深度对话交流(可能涉及丰田内部机密,不准拍摄、不准录音、不能传播)

第二天 全天
第四部分:专家授课:精益的精髓(蒋老师)(6小时)
一、如何剔除无价值的:浪费根源分析与对策
浪费根源的清除策略:合并;
浪费根源的清除策略:协同;
前四大浪费清除策略的应用与总结;
后三大浪费清除策略的展开与总结;
二、如何做好(放大)有价值的:因果缺陷分析与对策
真正的5S;
丰田工作方法、解决问题的思路;
建立方针目标系统=建立价值判断系统…
精益供应链的成功典范:精速实简的日本供应链;

三、精益实施方法与变革障碍清除
精益实施的主框架;
运营系统的维持与持续改善;
实践精益的基本要件;
为改善创造环境与条件;
四、释疑与总结

第二天 晚上
第五部分:专家授课:精益案例及套路(谢老师)(2-3小时)
精益工具系统性梳理;
5S,TPM,SMED,QC七大工具、VSM,KANBAN……
各类企业推行精益的特征及案例(成功与失败);
快速改善周模式演练;
第三天诊断流程及作业布置;
学员企业案例分析;
(学员可以提前准备企业问题(以文字、图片、视频),老师现场解决)

第三天 全天
第六部分:学员企业现场实践诊断
A.方案−学员企业现场诊断:(无需费用,学员企业提前申请)
1.集体坐大巴去学员企业;
2.学员企业整体介绍;
3.老师讲解诊断流程并分工;
4.参观企业现场,了解相关情况;
5.学员讨论交流、改善发表;
6.老师总结陈述,并做出诊断意见及结果。
B. 方案−案例深度交流(学员企业准备不充分时):
1、个案汇集与描述;
2、深度交流与研讨。

===================================================================================
导师介绍:老师介绍:

(一)蒋维豪
--世界级顶尖精益大师;
--著名丰田模式研究专家;
--大野耐一嫡传弟子;
--资深精益管理专家。
曾任(台湾)丰年公司果糖事业部部长、(台湾)福拓压克力(奇美关系企业)、(台湾)奇盟化工
、(台湾)太尊企管等公司总经理。多次前往日本丰田汽车供货商支持中心观摩与受训,精通丰田
精益生产管理、产品设计研发管理、供应链管理、管理系统集成、六西格玛改善模式等先进运作
方式,不仅具备深厚的理论功底,而且拥有丰富的实践运作经验;
蒋老师长期专注于精益管理与丰田模式在中国企业管理领域的应用与实践,并在精益方法论
的实施和操作上取得了突破性的创新,在2008年初的中国管理学术年会上,获得中国管理科学研
究院颁发的 “改革开放30年中国杰出管理成就奖”。其创新成果在企业界的实践过程中,也得
到广泛认可与好评。
其咨询经验涉及能源/化工、机械/五金、电气/电子、汽车制造/汽配、纺织/服装、医院/医
药等行业。
服务过的客户包括:统一企业(台湾最大食品集团)、东芝电脑、索广映像(SONY)、日立空调
、ABB电机、ABB自动化、费斯托FESTO(全球最大气动阀制造商)、中国金茂集团、上海英业达集团
(全球第二大笔记本计算机制造厂)、福兴工业(全球最大锁具制造厂)、苏州科宝、上海通用、
大众汽车、宇通客车、长安客车、金龙客车、比亚迪、敏孚集团、纳铁福、万向集团、东芝、海
尔、美的、格兰仕集团、正泰电器、英业达、江南造船厂、杭州秋水伊人、三菱电梯、北方重工
、正泰电器、伊利、蒙牛…等500多家企业培训或项目咨询经验。


(二)谢柏秋
通过正宗丰田系统训练实践的精益专家;
就业背景:
曾任丰田电装(DENSO)担任精益改善专家,供应商TPS推进主担当。负责公司TPS活动的规划及总
体推进,工厂内生产线的JIT(拉动式生产)架构的建立与实施,仓库精益生产活动推进,全工厂(
生产线,仓库)L/T管理活动推进,工厂SMED、标准作业、内部物流推进,工厂内生产职位轮换体
系(job rotation)的建立,供应商TPS的培训,TPS培训课程的设计及开展。
谢老师现作为专业的精益生产专家,主要专注于汽车、电子、机械加工、印刷、陶瓷、五金、
塑胶、石材 、物流、服装、医疗器械、电力配件等行业的持续改善,变革企业文化和提升员工
素质水平,诊断、辅导、优化、再造企业核心流程,引入世界先进管理手段都有丰富的经验。
谢老师为众多外资企业、港资企业、国有企业及民营企业提供精益咨询和培训服务。其中包
括辅导湖南协力液压公司进行三年精益改善,精益改善文化体系构建;协助民营企业常州腾龙股份
公司导入精益生产体系,构建上市前三年精益战略蓝图;辅导信源印刷进行全面的精益生产转型。
服务过的企业:佛山万和、丰爱座椅、华润下属公司、常州某汽车空调管路有限公司、山东
某汽车配件、佛山某电力配件、南海某铝制品公司、湖南某油缸企业、环球石材福建九牧卫浴陶
瓷、海信科龙、美的小天鹅、东莞松藤电子、江阴信邦电子、东莞联立电器……

====================================================================================
【研修费用】:人民币6880元/人,费用包含:培训费、组织费、交流座谈、资料费、餐费。往
返交通及住宿费自理。
【上课地点】:广州天河区天河路603号 莱福.广武酒店(地铁三号线天河岗顶站A出口)
如需我方代订住房,请提前告知.
【培训证书】:报到时请提交大一寸彩色照片2张,课程结束后颁发学习证书
====================================================================================
十・年・专・业・培・训,您・可・以・信・赖:
------------------------------------------
励源企业顾问有限公司
全国统一热线:020-3998,2321 / 021−51099475
QQ互动:1658294859 
====================================================================================

销售冠军们坚持的头号法则

销售精英两天疯狂训练

深圳:03月04-05日 04月22-23日 06月10-11日 07月29-30日 09月16-17日 10月28-29日
上海:03月18-19日 05月13-14日 06月24-25日 08月12-13日 09月23-24日 11月11-12日
北京:05月20-21日 08月05-06日 11月04-05日

-----------------------------------------------------------------------------------
课程前言:
评价一个人,一个公司是不是优秀,不要看他是不是哈佛大学,是不是斯坦福大学。不要
评价里面有多少名牌大学毕业生,而要评价这帮人干活是不是发疯一样干,看他每天下班是不
是笑眯眯回家!---阿里巴巴公司.马云

1、新员工有激情,没有业绩,怎么办?
2、为什么才做了2年,老员工就出现了职业倦怠,不知上进怎么办?
3、有些销售人员遇到一点挫折就灰心伤丧气怎么办?
4、客户提出异议,有些销售人员就不知所措,怎么办?
5、单子死掉,销售人员都还不知道怎么回事;
6、见到客户很容易冷场,找不到话说怎么办?
7、为什么销售人员轻易给客户亮出自己的“底牌”?
8、为什么不同的客户,销售人员说词千篇一律?
9、为什么第一次上门后,第一次打完电话后业务员就不知道怎么跟进?
......
1.2天1夜内完成36个讨论题,17个案例分析题;
2.分组讨论,训练为主,互动式教学,真实案例分析
3.既有抢答,又有辩论,还有现场演练;
4.将销售管理融入培训现场:
--不仅关注个人学习表现,而且重视团队合作;
--不仅考核个人得分,而且考核团队得分;
--不仅考核学员的学习成绩,而且考核学员学习的参与度;

课程需知:
1.请准备一盒名片,方便与全场同学交流;
2.请将目前遇到的有待解决的客户问题,准备300个以上的字,写在A4纸上,上课时提出来讨论;

参加对象:
总经理、销售总监、区域经理、销售经理、业务代表、销售培训专员等

费用:4600元/2人,无其他折扣,需在同一个月的同一课程才享有此优惠,单独一人收费2800元

培训形式:
讲师讲授+案例研讨+角色扮演+抢答辩论+讲师点评
-----------------------------------------------------------------------------------
课程大纲

第一章 客户需求分析
思考:
1、面对客户找不到话说,怎么办?二次沟通应该聊些什么?
2、为什么我把所有资料都给客户了,他还说要考虑一下?
3、同一件事,客户不同的人告诉我不一样的要求,听谁的?
4、同一件事,客户同一个人告诉我两次的答案不一样,听哪次的?
5、推荐哪一种产品给客户好?最好的?稍好的?还是够用的?
4、为什么我按客户要求去做,他还是没有选择我们?
5、不同的客户,我应该如何应对?
6、忠诚的客户应该如何培养?

第一节、为什么要对客户需求进行分析?
1、客户初次告诉我们的信息往往是有所保留的;
2、客户想要的产品,不一定就是实际所需要的;
3、客户不缺少产品信息,困惑的是自己如何选择;
4、客户购买决定是比较出来的,没有比较,产品就没有价值;
5、销售人员第一思想是战争思想,情报最重要;
6、未来的送货员,联络员,报价员将被淘汰;

第二节、如何做好客户需求分析?
一、基本要求:
1.无事不登三宝殿,有目的地做好拜访计划;
2.引导客户,首先要控制谈话的方向、节奏、内容;
3.从讲产品的“卖点”转变到讲客户的“买点”
4.好的,不一定是最适合的,最合适的才是最好的;
5.不要把猜测当成事实,“谈”的是什么?“判”是由谁判?
6.讨论:客户说价格太贵,代表哪15种不同的意思?

二、需求分析要点:
1.了解客户的4种期望目标;
2.了解客户采购的5个适当;
3.判断谁是关键人的8个依据;
4.哪6大类问题不可以问? 要表达别人听得懂的话;
5.提问注意的“3不谈”,“4不讲”;
6.客户需求分析手册制定的6个步骤;
?找对方向,事半功倍,为什么找这个客户?
?时间没对,努力白费,为什么这个时候找?
?找对人,说对话,为什么找这个人?
?为什么推荐这个产品?给客户需要的,而不是自己想给的;
?为什么给这样的服务? 客户看重不是产品,而是使用价值;
?为什么报这个价? 在客户的预算与同行之间找到平衡;
7.为什么还这个价?关注竞争对手,调整自己的策略;


第二章 如何正确推荐产品
思考:
1、为什么我满足客户所提出的要求,客户却还需要考虑一下?
2、为什么客户不相信我质量与服务的承诺?
3、面对客户提出高端产品的要求,而我只有低端产品,怎么办?
4、如何推荐产品才能让客户感觉到我们跟别人不一样;

第一节 为什么需要我们正确地推荐产品?
1、客户往往对自己深层次的问题并不清楚;
2、客户的提出的要求可能是模糊或抽象,有的仅仅提出方向,不要局限于客户明显的问题,头
痛医头,脚痛医脚;
3、客户往往会以我们竞品给他的条件要求我们;
4、满足客户提出的要求,是引导客户在不同公司之间做比较,而不在我公司做出决策;

第二节 如何帮助客户建立“排他性”的采购标准?
案例:客户关心的是你如何保证你的质量和服务水平
1、打仗就是打后勤,推荐产品中常用的34项内容;
2、产品的功能与客户需要解决的问题要相对应;客户喜欢提供解决方案的人,而不仅提供工
具的人;
3、如何给竞争对手业务员设置障碍?

第三节 见什么人,说什么话;
不同情况下如何讲?时间、能力、精力、兴趣、文化水平、不同的职位等;
1. 什么情况下偏重于理性说服,打动别人的脑?
2. 什么情况下偏重于情感说服,打动别人的心?
3. 何种情况下只讲优势不讲劣势?
4. 何种情况下即讲优势又讲劣势?


第三章 如何有效处理异议
思考
1、遇到小气、固执、粗鲁、��嗦、刻薄、吹毛求疵、优柔寡断的客户应对?
2、客户直接挂电话,怎么办?
3、第二次见面,客户对我大发脾气,怎么办?
4、有一个行业,销售人员每天都会遇到大量的拒绝,为什么却没有任何人会沮丧?
5、客户就没有压力吗?知已知彼,客户采购时会有哪些压力?
6、为什么客户在上班时与下班后会表现不同的性格特征?

第一节:买卖双方的心情分析
1、如果一方比另一方更主动、更积极追求合作,则后者称为潜在客户
2、卖方知道某价一定不能卖,但买方不知道什么价不能买;
3、当卖方表现自己很想卖,买方会表现自己不想买;
4、买方还的价,并不一定是他认为商品就应该值这个价;
5、付钱之前,买方占优势,之后,卖方占优势;

第二节、理解客户购买时的心态;
1、客户谈判时常用7种试探技巧分析;
2、客户态度非常好,就是不下订单,为什么?
3、为什么有些客户让我们感觉高高在上,花钱是大爷?难道他们素质真的差?
4、客户自身会有哪6个压力?
案例:客户提出合理条件,是否我就应该降价?
案例:如何分清客户异议的真实性?
案例:当谈判出现僵局时怎么办?
案例:为什么我答应客户提出的所有的条件,反而失去了订单?
案例:客户一再地提出不同的条件,怎么处理?
案例:客户要求我降价时,怎么办?请分8个步骤处理

第三节 客户异议处理的5个区分
1、要区分“第一” 还是“唯一”
2、对客户要求的真伪进行鉴别;
3、要区分“情绪”还是“行为”
4、区分“假想”还是“事实”
5、区别问题的轻重,缓急;


第四章 如何建立良好的客情关系?
案例:销售工作需要疯狂、圆滑、奉承、见人说人话,见鬼说鬼话吗?
案例:生意不成仁义在,咱俩交个朋友,这句话应该由谁说?
案例:邀请客户吃饭,你应该怎么说?
案例:当客户表扬了你,你会怎么回答?
案例:我代表公司的形象,是否我应该表现自己很强势?
案例:为了获得客户的信任,我是否应该花重金包装自己?让自己很完美?
案例:是否需要处处表现自己很有礼貌?
案例:如何与企业高层、政府高层打交道?

第一节 做回真实和真诚的自己,表里如一
礼仪的目的是尊重别人,而不是伪装自己,礼仪中常见的错误;
1、演别人,再好的演技也会搞砸,想做别人的时候,你就会离自己很远;
2、不同的人,需求不同,越改越累,越改越气,只会把自己折磨得心浮气躁,不得人心;
3、以朋友的心态与客户交往,过多的商业化语言、行为、过多的礼仪只会让客户感觉到生硬、
距离、排斥、公事公办,没有感情;
4、适当的暴露自己的缺点,越完美的人越不可信;
5、守时,守信,守约,及时传递进程与信息,让客户感觉到可控性;
6、销售不是向客户笑,而是要让客户对自己笑;

第二节 感谢伤害我的人,是因为我自己错了;
1、一味顺从、推卸责任、理论交谈、谈论小事、无诚信;
2、当客户说过一段时间、以后、改天、回头、月底时,如何应对?
3、越完美的人越不可信,自我暴露的四个层次;
4、做好防错性的服务,签完合同仅仅是合作的开始;
?指导客户如何使用;
?跟踪产品使用的情况;
?为客户在使用过程中提供指导建议;
?积极解答客户在使用中提出的问题;


第五章 团队配合
思考:
1.团队配合的前提是什么?是否任意两个人在一起都会有团队精神?
2.团队配合中为什么会出现扯皮的现象?
3.为什么公司花那么高成本让大家加深感情,但有些人之间还是有隔阂?
4.业绩好的人影响业绩差的人容易还是业绩差的影响业绩好的容易?
5.统一底薪好?还是差别化底薪好?如何让大家都觉得公平?
6.为什么有能力的不听话,听话的却没能力?
7.为什么有些人总是不按我要求的方法去做?
8.面对业绩总是很差的员工,到底是留还是开?

第一节团队配合的重要性
1.优秀的业务员业绩往往是普通的几十甚至上百倍;
2.提高成交的效率,不要杀敌一千,而自损八百;
3.优秀业务员缺时间,业绩普通的业务员缺能力,扬长避短,人尽其才;
4.把人力资源效益利用最大化;
5.打造完美的团队,让成员的缺点相互抵消;

第二节,如何开展团队配合
第一、能力互补
1.关注员工的能力,不要把未来寄托在员工未知的潜能上;
2.不要把员工塑造成同一类型的人,不把专才当全才用;
3.团队以能为本,销售岗位常见的14项技能;
4.售前、售中、售后人员要求与如何搭配?
5.案例:新员工有激情,但能力不足,老员工有能力,但激情不足,怎么办?
第二、利益关联
1.为什么成员会相互冷漠、互不关心、彼此封锁信息和资源?
2.为什么团队成员把团队的事不当回事?
3.如何才能让团队成员真心的为优秀的成员而高兴?
4.开除业绩差的员工,其他成员缺乏安全感怎么办?
5.如何才能让团队自动自发的努力工作?

第三节、不同客户喜欢不同风格的销售人员
1、 销售人员形象与举止,注意自己的形象;
2、 是否具备相似的背景,门当户对;
3、 是否具备相同的认识,道不同不相为盟;
4、 是否“投其所好”,话不投机半句多;
5、 赞美,喜欢对方,我们同样对喜欢我们的人有好感;
先交流感情,进互信,欲速则不达;
6、 是否对销售人员熟悉,销售最忌讳交浅言深;
初次见面就企图跟别人成为朋友的行为很幼稚;
初次见面就暗示好处的行为很肤浅;
刚见面就强调价格很便宜的行为很愚蠢;
7、 销售人员是否具备亲和力,别人的脸是自己的一面镜子;
成交并不取决于说理,而是取决于心情
8、 销售人员是否值得信赖。


第六章 新客户开发
案例:为什么客户一开始很有兴趣,但迟迟不下单?
案例:前天明明说不买的客户居然今天却买了,客户的话能相信吗?
案例:客户答应买我司的产品,却突然变卦买别人的了,为什么?
案例:为什么我们会买自己没有兴趣的而且并不需要的产品?
一、客户是根据自己所投入的精力、金钱来确定自己的态度;
二、如何才能引导客户作自我说服?
1.不要轻易给客户下结论,谁会买,谁不会买
2.态度上的变化叫说服,行为上的变化叫接受;
3.我们都喜欢为我们自己的行为找理由,却不善于做我们已找到理由的事;
4.客户是发现了自己的需求,“发现”的依据是自己的行为;
5.案例:合同签订后,应该问哪4句话,提升客户忠诚度?

第七章 自我激励
1.做销售工作赚钱最快,且最容易得到老板的重视、同事的尊重;
2.不要把第一次见面看成最后一次,工作要积极但不要着急;
3.不是成功太慢,而是放弃太快,钱是给内行的人赚的;
4.不要报着试试看的心态,企图一夜暴富的投机心态让客户反感;
5.不是有希望才坚持,而是坚持了才有希望;
6.付出才会拥有,而不是拥有才付出;做了才会,而不是会了才做;
7.好工作是做出来的,不是找出来的,不要把自己托付给公司,而要独立成长;
8.尝试不同的工作方法,而不是多年重复使用一种方式,具备试错的精神;
9.工作可以出错,但不可以不做,世界上最危险的莫过于原地不动;
10.不要把未来寄托在自己一无所知的行业上,做好目前的工作;

-----------------------------------------------------------------------------------

导师介绍:
王越
销售团队管理咨询师、销售培训讲师;
曾任可口可乐(中国)公司业务经理;阿里巴巴(中国)网络技术有限公司业务经理;
清华大学.南京大学EMBA特邀培训讲师;新加坡莱佛士学院特约讲师;
2000年至今一直从事销售与销售人员激励与训练工作,曾任可口可乐的业务经理,全球知名
企业阿里巴巴公司的业务经理,曾每月疯狂上门拜访100家以上的客户,半军事化的销售职业生
涯,高强度的工作压力,全面系统的受训经历,积累了丰富的客户收集、销售谈判、客户跟进、
客户服务、自我激励的经验,在公司曾获“悍将杯”榜眼。

【曾经培训过的部份客户】
华为公司/立邦漆业/太平保险/欧普照明/可口可乐/扬子石化/飞利浦/百度/中国移动/北京东信
北邮/中国联通/成都通发集团/携程网络/广州方圆房产/深圳南海酒店/桂林三金药业/三一重工
/深圳宝集团/义乌邮政局/广西水电工程局/重庆煤科院/深圳特发股份/北京曲美家私/九阳电
器/珠港机场/巢湖邮政/济南邮政/南京医药总公司/国美电器/雨润集团/中国一拖集团能源分公
司/重庆科创学院/

-----------------------------------------------------------------------------------
十・年・专・业・培・训,您・可・以・信・赖:
------------------------------------------
励源企业顾问有限公司
全国统一热线:020-3998,2321 / 021−51099475
QQ互动:1658294859 
-----------------------------------------------------------------------------------


calendar

S M T W T F S
      1
2345678
9101112131415
16171819202122
23242526272829
30      
<< April 2017 >>

Amazon

ログール

なかのひと

TwitGIF/BlogChart


Powered by ついめ〜じ

blog chart/feed meter/friendfeed

フィードメーター - ほたるさんさん日記MR2 あわせて読みたいブログパーツ

selected entries

categories

archives

recent comment

recent trackback

recommend

recommend

recommend

links

profile

search this site.

sponsored links

others

mobile

qrcode

powered

無料ブログ作成サービス JUGEM